избор на брой
начало


Под чужд флаг:
ОРГАНИЗАЦИЯТА – ЧАСТ 1
Преди да поема командването на кораб „Nordwind”, капитан Alan Jones ми даде възможност да се запозная с документацията по организация на работа на кораба. Водата във всички океани може да е еднаква и капитаните на кораби да чертаят курсовете по почти един и същи начин, но организацията във всяка корабоплавателна компания може да бъде доста специфична. За мой голям късмет бях попаднал в традиционна семейна фирма на корабособственик, който е започнал с един кораб през 1964 г. и е успял да увеличи и след 25 години успешно да ръководи флот от около 20 кораба. Това не може да стане случайно, а е резултат на висок професионализъм при менажирането на флота.
Великите неща са прости. Такава беше и системата за менажиране на кораба във фирмата Reederei Klaus E. Oldendorff Ltd. Тя се намираше в кабината на капитана и се състоеше от три папки. Първата папка съдържаше всички инструкции на фирмата по отношение на менажирането на кораба. Втората папка съдържаше така наречените Standing Orders или циркулярите на фирмата. Третата папка съдържаше образци с формите, които трябваше да се използват. Така организираната система на менажиране беше много близка до онова, което след 10-12 години стана задължителен кодекс за управление на безопасната експлоатация на кораби по СОЛАС.
Като направим едно отклонение, може да зададем въпроса защо беше необходимо за Международната морска организация (IMO) да въвежда горния задължителен кодекс за безопасна експлоатация на кораба. Например, Параходство БМФ си имаше устав за служба по корабите, правилник по охрана на труда и техника на безопасността, правила по противопожарна охрана, наставление за щурманската служба и един куп циркулярни писма по флота. Горните документи не изпълняваха ли функцията на система за безопасна експлоатация на кораба? Отговорът е да, тази документация на БМФ представляваше за своето време една успешна форма за гарантиране на безопасна експлоатация на корабите. Единственият й недостатък беше, че тя се отнасяше за абсолютно всички типове кораби и не можеше да обхване напълно голямото многообразие на експлоатационните дейности на корабите в трампово, линейно, танкерно, фериботно, пътническо плаване, както и на контейнеровозите. Параходство БМФ се опитваше да регулира това многообразие на дейности с различни инструкции, но цялостният процес беше в голяма степен командно-административен, отгоре надолу и без наличието на обратна връзка. Все пак, система имаше.
Параходство БМФ беше една много малка част от световното корабоплаване. До 2002 г. беше
Клаус Е. Олдендорф
Клаус Е. Олдендорф със своето семейство.
Корабният флаг на компанията Reederei Klaus E. Oldendorff Ltd.
направено малко по отношение на безопасното управление на експлоатацията на търговските кораби в световен мащаб. Тук не говорим за изискванията на СОЛАС, Международната морска организация (IMO), класификационните дружества и застрахователите. Безусловно, те предявяваха своите кодифицирани изисквания към корабите по отношение на конструкция, обзавеждане и снабдяване. МППСС`72 регулираше правилата за движение на корабите, международната конвенция за товарните водолинии не допускаше товарната марка за района и сезона да бъде потопена и т.н. Единствената сфера, която не беше регулирана в корабоплаването, беше менажирането на кораба.
Всеки, който имаше необходимите средства, можеше да си купи един, два или пет кораба и да започне бизнес с тях. Никакъв международен документ не визираше каква трябва да бъде компетентността на този корабособственик и доколко неговите методи за управление на кораба са достатъчно безопасни. Не всички корабособственици притежаваха компетентността и/или поне елементарен инструментариум за безопасно управление на кораба. Каква е ползата от МАРПОЛ, ако корабособственикът и/или операторът инструктира капитана на кораба да плати $1000 подкуп на властите в държава от третия свят, вместо да вземе ефективни мерки да ликвидира течът на масло от гребния винт с регулируема стъпка. Подобни примери бяха почти ежедневие, особено при корабите под удобен флаг. Със същата сила, това можеше да се отнася и към принуждаване на капитана да вземе повече от максимално допустимия товар за сезона и района чрез потапяне на товарната марка. Тук, даже имаше трик. Корабът се накренява леко към мористия борд, за да изплава потопената товарна марка на борда към кея.
Международният кодекс за управление на безопасната експлоатация на корабите сложи поетапно край на тази порочна практика, започвайки със своите изисквания от 1997 г. за танкери и завършвайки през 2002 г. за всички търговски кораби на 500 тона бруто.
Системата на т.н. ISM Code или Международният кодекс за управление на безопасната експлоатация на корабите по СОЛАС сложи край на свободните интерпретации относно управлението на безопасността. Новото в системата за управление на безопасната експлоатация на всеки кораб се състоеше в следното:
- Системата беше уникална за всеки тип кораб.
- Системата беше „жива”, т.е. политиката, процедурите и постоянните заповеди не бяха застинали във времето, а се апробираха на практика периодично от екипажите и подлежаха на изменение и развитие.
- Системата за управление беше предмет на постоянен вътрешен и външен одит, което беше гаранция за безпристрастното оценяване на нейната ефективност от менажерите и класификационните дружества.
- Системата повишаваше ефективно културата на безопасност на екипажите.
Обективна цел на Международният кодекс за управление на безопасната експлоатация на корабите беше унифициране на политиката и процедурите по безопасност в търговското корабоплаване в световен мащаб. Както винаги, и тук не мина без куриози. По това време работих като оператор на група кораби в една офшорна фирма в Лимасол, Кипър. Фирмата беше в процес на въвеждане на горния кодекс чрез одит от Germasnischer Lloyd. Одитът се извършваше както на корабите, така и в офиса на менажерите. В разговор с одитор от Germsnischer Lloyd успях да науча някои трикове за успешно преминаване на одита. Например, един кораб е проверен от одитора на класификационното дружество. Капитанът и главният механик отговарят като по ноти. Одитът е отличен и съответните сертификати са получени. Не след дълго време одиторът е поканен на друг кораб на фирмата. На този кораб са същите капитан и главен механик, които успешно са преминали одита на първия кораб. Одиторът е силно озадачен, но капитанът на кораба му представя своя договор за работа, който между другото, има стандартна клауза, че както всеки друг член от екипажа, той може да бъде прехвърлян на друг кораб по време на своя контракт.
Като приключваме тук с отклонението, може да се каже без преувеличение, че корабите на Reederi NORD работеха по система, която беше много близка до бъдещия Международен кодекс за управление на безопасната експлоатация на корабите. Системата на фирмата се състоеше в основни линии от следните елементи:
1.Ежеседмично планиране и ежемесечно отчитане на работата на борда на кораба:
Преди началото на всяка седмица старшият помощник-капитан планираше работата на палубната команда, а главният механик планираше аналогично работата на машинната команда. Планът се изработваше на един лист с формат А4 на широката част и включваше седем вертикални колони за всеки ден от седмицата. За всеки ден се вписваха по човеко-часове планираните работи по вахтата и поддръжката на кораба. В най-долната част на колоната за всеки ден имаше два-три допълнителни реда за т.н. резервен план. Например ако вали дъжд и не може да се боядисва, можеше да се планира почистване на машинното отделение или носовата магазия.
Фирмата оперираше на корабите т.н. система на гъвкавост между командите - IDF (Interdepartmental Flexibility System). Тя осигуряваше най-пълното и рационално използване на работната сила при тези намалени екипажи. Системата IDF не се заключаваше само с участието на изпълнителния състав на машинна команда при маневрите на бака и кърмата при отплаване или пристигане в пристанище, нито пък с помощта на целия екипаж при товарене на продукти. Системата IDF допускаше и дори изискваше, тогава, когато е необходимо, целият изпълнителен състав на машинна команда да работи под ръководството на палубния боцман на палубата с другите моряци по поддръжката на кораба. От друга страна, при необходимост, цялата палубна команда можеше да работи в машинното отделение по почистване, боядисване или в аварийни ситуации.
По време на преход, от 06:00 ч. До 18:00 ч. на мостика имаше един вахтен офицер (капитанът, старшият помощник или вторият помощник). От 18:00 ч. до 06:00 ч. на мостика имаше един допълнителен наблюдател от палубните моряци. Машинното отделение беше автоматизирано и на безвахтено обслужване, така че механиците и изпълнителният състав през деня бяха на обща работа.
През деня се работеше от понеделник до петък от 08:00 часа до 12:00 часа и от 13:00 часа до 17:00 часа. Сутрин от 10:00 ч до 10:15 ч. и следобед от 15:00 ч. до 15:15 ч. имаше почивка за кафе.
При този намален екипаж и напрегната работа, в салетите и коридорите почти не се виждаха хора. Те или бяха на вахта или почиваха. На мостика беше монтирана система Dead Man Alarm. Това беше електронна контролна система за поддържане на вахтения помощник-капитан буден. Системата имаше няколко бутона на мостика, които през нощта светваха на 10-15 минути с мека светлина. Помощник-капитанът трябваше да натисне с ръка единия от бутоните и те угасваха за още 10-15 мин. Ако светещите бутони не се дезактивираха чрез натискане от човешка ръка до 10-15 секунди, системата за автоматично спиране на двигателя се задействаше и по кораба се включваше сигнал общокорабна тревога със звънците и сирената. Няма да коментирам доколко е етично това решение, което е резултат от силното намаляване на екипажите, но ще спомена един пример.
Накъде в средата на 90-те години на миналия век корабът „Carl Metz”, който беше подобен на кораб „Nordwind”, плаваше от Пирея на юг, към нос Малея и от там трябваше да легне на курс почти запад чрез поворот почти 90? надясно за Сицилия. Екипажът е силно намален, корабът няма система Dead Man Alarm и „Carl Metz” подхожда нос Малея след полунощ. Вторият помощник е задрямал поради преумора и пропуска да направи поворота. Корабът се качи с пълен ход на брега на остров Китира. Жертви нямаше, но ремонтът излезе доста солен.
Друга особеност в контракта на всеки член от екипажа беше, че „учебните тревоги не се считат за извънреден труд”. От тук автоматично следваше изводът, че всички учебни тревоги трябваше да се провеждат в събота или неделя. Ако някой се объркаше и планираше учебна тревога през работен седмичен ден, г-н Oldendorff не забравяше да му напомни, че това е недопустимо разхищение на работно време. Тук също може да се спори дали е правилно или не, но такъв беше животът под чуждия флаг.
В края на всеки месец седмичните планове се събираха и изпращаха по пощата до фирмата корабособственик заедно с протокола от т.н. Monthly Management Minutes - т.е. протокол от месечното събрание на капитана с началниците на команди - старши помощник, главен механик, втори механик, палубен боцман. На това събрание се разглеждаха и писмен вид оформяха следните въпроси:
- Фактическото изпълнение на седмичните планове и работите, които са извършени и закрити.
- Работите, които нe са завършени и причините за това.
- Набелязване на нови работи по поддръжката през следващия месец.
- Обсъждане на аварии и инциденти, ако е имало такива.
- Обсъждане на спортния фонд - ще се обясни по-късно.
- Обсъждане на битови въпроси и по отношение на прехраната.
- Идентифициране на други проблеми за решаване.
Този протокол се изпращаше до фирмата и се изчиташе най-подробно за всеки кораб лично от г-н Oldendorff. Той се връщаше често с коментари по същество като например - „Сега е лятно време и здрачаването в Япония настъпва късно. Не е ли време да помислите наблюдателят на мостика да застъпва от 20:00 ч. вместо 18:00 часа. Така ще му останат 2 часа повече за обща работа. Или ако стои на мостика от 18:00 часа да му се възложи някаква работа на мостика - да лакира перилата на крилата или нещо друго”. Така г-н Oldendorff поддържаше обратна връзка с екипажа.
Човек трябва да е доста наивен, ако си мисли, че единствено горните отчети задоволяваха фирмата. На всеки три месеца корабът се проверяваше от отговорния суперинтендант на фирмата по утвърден чек лист. Документът завършваше с оценка - корабът в по-добро/същото/по-лошо състояние от предишната инспекция. Суперинтендантът пътуваше до всяка точка на земното кълбо. Ако се случеше да е нов за фирмата, не беше изключено г-н Oldendorff да изпрати друг стар и изпитан суперинтендант след пет дни в следващото пристанище да извърши нова инспекция и да провери работата на новия суперинтендант, г-н Oldendorff беше от стара коза яре и не обичаше изненади. Баща му Egon Oldendorff беше също корабособственик.
Продължението следва.
Капитан далечно плаване Орлин СТАНЧЕВ
Marine Superintendent
Aberdeen, UK
24th July 2012